Koordynacja działań w firmie i właściwa komunikacja pomiędzy różnymi działami i strukturami, to rzecz na pozór prosta, ale też i niezwykle ważna, nie tylko w procesie budżetowania, ale i każdego dnia funkcjonowania firmy. Odnosząc ją jednak do procesów budżetowania, nabiera ona innego znaczenia. Wyzwaniem w planowanie budżetu jest taki rodzaj koordynacji działań, aby dochodziło do sprzężenia zwrotnego między kluczowymi strukturami- np. sprzedażą i produkcja/ produkcją i zakupami/ sprzedażą i marketingiem etc. Informacje zawarte w budżecie firmy powinny wynikać jedna z drugiej, tak aby umożliwić korygowanie błędów na bieżąco. Wyobraźmy sobie sytuację, w której budżet dużej firmy np. produkcyjnej opiera się na nie skoordynowanych budżetach poszczególnych struktur, na poziomie struktury organizacyjnej, a działy sprzedaży, zakupu, zaopatrzenia czy też marketingu funkcjonują jako osobne byty. W takiej sytuacji brak koordynacji działań staje się jednym z podstawowych problemów złych modeli budżetowych.
Skoordynowane planowanie budżetu
Ale skąd możemy wiedzieć, czy stworzone przez poszczególne struktury organizacyjne plany budżetowe są skoordynowane, a powstałe na nich modele budżetowania właściwe?
Jest to bardzo trudne do weryfikacji, jeśli opieramy się w organizacji o wszechobecne Excele, na które każda po kolei struktura w firmie „nakłada” swoje dane. Taki model prowadzenia procesu budżetowania nadal funkcjonuje w większości przedsiębiorstw w Polsce. Rozwiązaniem tego wyzwania jest badanie efektywności planowania sprzedaży, zakupów, czy też produkcji, w której pomagają narzędzia zewnętrzne w postaci systemów CPM (Corporate Performance Management). Systemy te potrafią bezbłędnie operować na dużych, nieregularnych zbiorach danych, wykluczając ryzyko błędu związane z planowaniem budżetu w arkuszach kalkulacyjnych. Często też posiadają funkcjonalności związane z obserwowaniem trendów i tworzeniem predykcji oraz znajdowanie nieregularności prognoz, które zdarzają się w każdej organizacji. Konsekwencją złego modelu budżetu, opartego o brak komunikacji i koordynacji mogą być rosnące stany magazynowe i zapasy, a w dalszym ciągu, ograniczenie kapitału obrotowego firmy i potrzeba finansowania.
Poziom szczegółowości planowania budżetu
Wobec przedstawionych wyżej szczegółów dotyczących koordynacji działań i odpowiedniego planowania budżetów sprzedaży, produkcji, zaopatrzenia, zakupu, kluczowe staje się zbudowanie merytorycznego modelu koordynacji oraz odpowiedni poziom planowania budżetu, tj. wybór odpowiedniego poziom szczegółowości planowania.
Od jakich czynników zależy wybór odpowiedniego poziomu szczegółowości planowania budżetu?
- Rozmiar firmy- większe firmy mają zwykle bardziej złożone procesy biznesowe i potrzebują bardziej szczegółowego planowania, choć nie zawsze planowanie budżetu każdego osobno indeksu jest potrzebne. Czasami warto wykorzystać zasadę Pareto i bardziej szczegółowo planować budżety produktów, które przynoszą nam 80% zysku, mniej szczegółowo pozostałe produkty, które przynoszą 20% zysku, a zapewne ilościowo jest dużo więcej
- Rodzaj działalności firmy- np. firmy z sektora usługowego wymagają innej strategii budżetowania niż firmy produkcyjne
- Cele i strategie firmy- jeśli firma dąży do szybkiego rozwoju, może wymagać innego poziomu planowania, który skupi się na produktach dających największy wzrost i te właśnie produkty należy zaplanować na niższych poziomach szczegółowości
- Okres planowania- krótkoterminowe planowanie budżetu wymaga bardziej szczegółowej analizy
- Stabilność rynku- w niestabilnym środowisku biznesowym planowanie budżetu wymaga zejście do niższych poziomów planowania
Ważne jest, żeby znaleźć dla firmy odpowiedni poziom szczegółowości planowania, budżet zaplanowany na zbyt ogólnym poziomie może nie być efektywny, zaplanowany zbyt szczegółowo, może być nigdy nie ukończony. Nakładając na to właściwą koordynacja i komunikacja podczas planowania budżetu realizujemy pierwszy krok w stronę budowy najlepszego dla naszej organizacji modelu budżetowania.