Częstym błędem w trakcie lub jeszcze przed rozpoczęciem procesu planowania budżetu w firmie jest mylenie struktury organizacyjnej ze strukturą odpowiedzialności. Ten błąd zdarza się często, szczególnie w organizacjach, w których pojawiają się także inne wyzwania związane z budżetowaniem, o których pisaliśmy wcześniej, takie jak budżetoza, czy tworzenie budżetu strategicznego organizacji. Często przy budżetowaniu myśli się te dwa pojęcia, często budżet buduje się wokół struktury organizacyjnej, a nie struktury odpowiedzialności, co w perspektywie dalszej okazuje się błędem i może prowadzić do wielu problemów w zarządzaniu firmą.
Struktura organizacyjna, a struktura odpowiedzialności
Dlaczego struktura organizacyjna powinna odpowiadać strukturze odpowiedzialności i jaki ma wpływ na kształtowanie i planowanie budżetu w organizacji?
- Po pierwsze, jeśli struktura organizacyjna nie odpowiada strukturze odpowiedzialności, to osoby odpowiedzialne za określone zadania mogą działać poza swoim zakresem odpowiedzialności lub nie mieć pełnej kontroli nad swoimi działaniami. W takiej sytuacji nie jest jasne, kto jest odpowiedzialny za podejmowanie decyzji i kto ponosi konsekwencje za ewentualne błędy.
- Po drugie, mylenie struktury organizacyjnej z strukturą odpowiedzialności może prowadzić do nadmiernego skupienia na hierarchii i formalnych strukturach w firmie, a nie na wynikach i osiąganiu celów biznesowych. Jeśli osoby odpowiedzialne za dany obszar nie mają pełnej autonomii i decyzyjności, to mogą być ograniczone w swojej zdolności do podejmowania innowacyjnych decyzji lub działań, które poprawiają efektywność firmy.
- Po trzecie, mylenie struktury organizacyjnej z strukturą odpowiedzialności może prowadzić do nieporozumień i konfliktów między różnymi jednostkami organizacyjnymi, gdyż niejasne jest, kto jest odpowiedzialny za wykonanie określonej pracy lub kto odpowiada za osiągnięcie określonych celów.
Aby uniknąć tych problemów, ważne jest, aby struktura organizacyjna firmy była zgodna ze strukturą odpowiedzialności, tak aby planowanie budżetu w firmie mogło przebiegać możliwie najefektywniej. Osoby odpowiedzialne za określone zadania powinny mieć pełną autonomię i decyzyjność w swoim obszarze, a ich cele i wskaźniki powinny być jasno określone i zgodne z celami biznesowymi firmy. Dzięki temu możliwe będzie skuteczne zarządzanie firmą, motywowanie pracowników do działania i osiąganie wyznaczonych celów.
Od czego zaczynać planowanie budżetu?
Początek każdego planowania budżetu powinno być spojrzeniem na strukturę odpowiedzialności, która często jest zbudowana na podstawie historycznych zaszłości lub w oparciu o MPK narzucone przez dział księgowości i często nie odpowiada potrzebom organizacji na dany moment. Zbudowanie dobrej struktury odpowiedzialności powinno następować zawsze przed utworzeniem budżetu, tylko wówczas jest w stanie współgrać z systemem motywacyjnym i osiągać cele, które stawia organizacja.
Czym są ośrodki odpowiedzialności i jak je budować?
Struktura odpowiedzialności opiera się najczęściej na ośrodkach odpowiedzialności, które w strukturze organizacyjnej firmy stanowią jednostki organizacyjne, którym przypisuje się określony zakres obowiązków i odpowiedzialności za osiąganie określonych celów. Ośrodki te są zazwyczaj podzielone według funkcji lub geografii i stanowią kluczowe elementy systemu kontroli zarządczej w firmie.
W kontekście opisywanego tematu, ośrodki odpowiedzialności są podstawowymi jednostkami kontrolnymi, za pomocą których monitoruje się wydajność i efektywność działania przedsiębiorstwa. Każdy ośrodek posiada swoje cele i wskaźniki, a ich wyniki są porównywane z określonymi standardami, budżetami lub celami. Dzięki temu menadżerowie mogą oceniać, w jakim stopniu dany ośrodek przyczynia się do osiągania celów ogólnych firmy.
Ośrodki odpowiedzialności są również często wykorzystywane do przydzielania kosztów i określania rentowności poszczególnych działów lub produktów. Koszty są alokowane do poszczególnych ośrodków odpowiedzialności w oparciu o kryteria, takie jak ilość pracy, materiałów lub czasu potrzebnego do wykonania zadania. Dzięki temu menadżerowie mają pełny wgląd w koszty związane z daną jednostką, co umożliwia im podejmowanie lepszych decyzji biznesowych.
W sumie, ośrodki odpowiedzialności stanowią kluczowy element planowania budżetu, umożliwiając menadżerom śledzenie wydajności i efektywności poszczególnych jednostek organizacyjnych, kontrolowanie kosztów oraz podejmowanie lepszych decyzji biznesowych
Jak budować strukturę odpowiedzialności?
Struktura odpowiedzialności powinna być budowana wokół celów które chcemy stawiać, agregowanych w ośrodkach odpowiedzialności. Skuteczność budżetu najczęściej zależy właśnie od tego elementu, który wiąże się także z funkcją motywacyjna budżetu. Funkcja motywacyjna budżetu ma powodować, że menedżerowie są motywowani do realizowania celów, ale jeśli cele są postawione na poziomie struktury organizacyjnej, a nie struktury odpowiedzialności osiągniemy efekt odwrotny. Funkcja motywacyjna budżetu wynikająca z tego, że menedżer jest oceniany za wykonanie budżetu, może być realizowana tylko wtedy, kiedy struktura odpowiedzialności jest dobrze dostosowana do zakresu którym zarządza dany menedżer.
Struktura odpowiedzialności nie powinna być potrzebą danego zarządzającego organizacją (prezesa czy właściciela), jest potrzebą merytoryczną wynikającą z zarządzania firmą.